プロジェクトマネジメントなう＼(^O^)／

以下は、あまりにも素晴らしすぎるプロジェクトマネジメントに関するブログ記事の転載です。

元のブログが消えてしまったのでローカルに保存して私的に読み返していたものを転載します。

なくしてしまうにはあまりにも惜しい。
まさにに人類の叡智だと思います。

↓

２０代後半（新卒デビュー２年目）から１５年ほどSIやソフトウェア開発プロジェクトのリーダー／マネージャーをやってきた経験から、プロジェクト管理・マネジメント・リードについて書いてみます。

主に企業の基幹システムや業務システムの一括請負の開発をやってきました。

最近は一次受け一社単独で年間50～250人月くらいの規模をやってます。

ただし、ここ数年で代替りして今はほとんど直接リードはしてません。

5～15程度のプロジェクトのマネジメントをしています。

リーダーシップ（チームの先頭で目的の達成に導くこと）とマネジメント（チームの育成とあらゆるリソースの管理）の境界は意識してません。

SIにおいてはこの２つの境界はかなり曖昧なので。

No risk, no gain! No humor, no life!!!

『監督とは、 他人が打ったホームランで金を稼ぐことだ。』

ケーシー・ステンゲル（MLB監督） 

●ポリシー

１）やるからには圧倒的な当事者意識と絶対に成功させるという気迫を持つ。

２）全てのメンバーが目的・段取りのわからない仕事をしない／させない。

３）プロジェクトの成功には、短期的な成功と中長期的な成功がある。
　　両方を意識する。

４）プロジェクトの短期的な成功は、お客さんを満足させることと利益をあげること。

５）プロジェクトの中長期的な成功は、リーダーとメンバーが成長し、また一緒に仕事をしたいなと思い合うこと。

６）リーダーとメンバーがフラットでオープンな関係を築けなかったプロジェクトは中長期的には失敗する。

７）メンバーの強みを見つけて伸ばすことに注力する。
　　その強みを持ち寄ってチームで仕事をするイメージ。

８）一つとして同じプロジェクトはない。
　　どれだけ成功体験を積み重ねて実績のある方法論を確立しても、常に考えて工夫して改善し続けよう。
　　常識という思考停止をしてはいけない。

９）人は一人一人別人であり仕事に対するスタンスは様々だが、ほとんどの人にとって仕事はあくまで生活の手段であり、生活のイベントより大切な仕事のタスクなんてないと考える。

１０）リソース（ヒト・モノ・カネ・タイム）が十分に足りてるプロジェクトなんてめったにない。
　　　それでも工夫と仕組みでなんとかするのがマネジメントの醍醐味。

１１）業務システムの開発でどんだけ失敗しても人は死なない。
　　　気楽にやろう。
　　　最も大切なのは人の心。
　　　なるべく楽しくやろう。

１２）リーダーシップやマネジメントは効果の見えづらいものだが、人の集まりである組織には絶対に必要なもの。
　　　誰にも理解されなくても淡々とやるべし

『働・学・遊・美をミックスしましょう。』

 川瀬武志（大学の恩師）

●フラット＆オープン

１）リーダー、サブリーダー、メンバーはたんなる役割であり、対等に仕事を譲り合い奪い合う関係である。

２）役割に関係なくお互いになんでも言い合えるフラットでオープンな関係を作ることが最も大切。

３）リーダー自身が自由で本音な発言をすることでしかフラットな関係は作れない。

４）全ての情報を全てのメンバーにオープンに。
　　基本的にはメール・メッセージは常に全てのメンバー宛に。

５）情報連携はできるかぎり速やかに。
　　リーダーとメンバーの情報格差は百害あって一利なし。
　　オープンにできないことはやましいことである。

６）チーム内に何してるかわからない人がいたり、一部の人しか知らない事情があると、とても雰囲気が悪くなる。

７）見積り・計画・スケジューリング・アサインは全員参加で。

『門限なんかできたら私が一番困る。』
『幼稚園の子どもではあるまいし。』

仰木彬（NPB監督）

●スピード＆フレキシビリティ

１）やってみないとわからないことの方が圧倒的に多い。
　　トライ＆エラー＆リスケを繰り返す。
　　スモールスタート＆リスケジュール。

２）考えてもしかたないことやわからないことを考えない。
　　下手に予測するより聞いたり試したりする方が速い。

３）早く失敗することは遅く失敗することよりも何倍もよいことである。

４）スピードとクォリティは反比例する。
　　どんな要求にもまずは素早く対応する。

５）リーダーは自分の作業に集中していてもメンバーからのアクションにはすぐ応える。
　　「今いいですか？」の答えは常に「YES」。
　　メンバーを待たせてはいけない。

『明確なのは、楽しく笑顔が生まれる環境ほど、物事は成功しやすいということだ。』
『我々はそういった環境を作り出そうとしている。』

　ジョセップ・グアルディオラ（サッカー監督）

●スケジューリング

１）日々リスケする。
　　プロジェクトの初日に完璧なスケジュールが引けるはずがない。
　　実態と乖離した変化しないスケジュールは失敗の素。

２）スケジュールとWBSは似て異なるもの。
　　スケジュールは見易さと扱い易さが命。
　　メンバーが手元にスケジュールを持っていないプロジェクトは失敗する。

３）スケジュールには、全てのタスクと空き工数を掲載しておく。
　　常に現状に合わせた状態にしておき、現状の把握と未来の計画が最もやりやすい状態にしておく。

４）どの時点でも、どれだけ未確定なことがあっても、実際に全体のスケジュールを引いて実名でアサインしてリソースの過不足を確認すること。

５）スケジュールの進捗状態は常にオンスケになるため、当初の計画との差異や稼働状態の管理は別途行う。

６）リソースの状況に関わらず必ずやるべきことと、リソースから逆算した実際にできることを区別すること。

７）重要であること／ないこと・緊急であること／ないことのマトリックスを意識する。

８）スケジュールを変更する時は必ず担当者と話して一緒に考えること。

９）森を見ずに木に手をつけてはいけない。木を見ずに森を見積もってはいけない。

※結果的にCCPMと同じやり方。（クリティカルチェーンプロジェクトマネジメント）
　ただし、納期短縮のためではなくバッファを明示的に管理して安全にプロジェクトを遂行するため。

『計画は役に立たないが、計画することは不可欠だ。』

ドワイト・D・アイゼンハワー（第34代アメリカ大統領）

●アサイン

１）一人一人の特徴や好みに合ったアサインをすることはとても重要。

２）全てのメンバーが自分の役割と他人の役割に納得できるようになるまで見直す。

３）プロジェクト期間中に成長したり変化するメンバーもいる。最後まで柔軟に変更する。

４）経験年数や業務知識よりも、頭の良さや心の強さや柔軟さを重視する。
　前者は変わるけど、後者はほとんど変わらない。

５）ダメな人をイイ人の上につけない。
　年齢や役職を無視する。
　新人が入社初日から旧人より仕事ができることもある。

６）「どんな仕事でも長時間かけても平気」
　　「面白い仕事なら長時間かけても平気」
　　「どんな仕事でも長時間は嫌」
　　上記3つの仕事に対するタイプがあるので、それを意識する。

７）アサインに関してチームとメンバーの利益が一致しないことはよくある。
　ありのままをメンバーに話して一緒に考える。

８）いったん良いチームができたら同じチームで様々な仕事をしていくのが理想。（とても難しいけど。）

９）本人がその役割を好きかどうかはとても大切。

１０）適切なアサインができたら、チームと個人に明確に責任を持たせ、信頼し、任せる。

１１）各カテゴリのチーム内の権威が自然にチームリーダーをするのが望ましい。

１２）適材を適所に。
　　　それが全て。
　　　適材がいなければ始めてはいけない。

１３）下流工程は人数さえそろえば誰でもいいというのは大きな間違い。
　　　PGも設計できるレベルであることが理想。

１４）少数精鋭がベスト。
　　　できる人を入れることとできない人を入れないことは同じこと。
　　　「遅れているソフトウェアプロジェクトへの要員追加は、さらにプロジェクトを遅らせるだけだ。」（ブルックスの法則）

『人を最もダメにするのは「全体像」を見せずに「部分的なこと」をずっとさせること。』

『これ続けてると何も考える力のない指示待ち人間ができあがる。こわいこわい。』

 外尾悦郎（スペイン、バルセロナのサグラダ・ファミリア主任彫刻家）

●プライド

１）全ての人には美意識や価値観やプライドやこだわりがある。それをできるかぎり尊重し傷つけないようにする。

２）人が一生懸命に話をしてる時にはなるべくさえぎらない。ため息をついたりしない。

３）「ダメじゃーん」と言った方ががんばる人もいるし、「よくできました」と言った方ががんばれる人もいる。

４）いったん優秀さを信頼した人には、どーんと仕事を任せて長い目で見る。

５）ほめる時はみんなの前で、注意する時は一対一で。

６）短期的な効率よりもやる人の気持ちを優先する場面も多い。

７）踏んだ人はすぐに忘れても、踏まれた人はその痛みをいつまでも覚えいている。リーダー・マネージャーは常に踏む側。

『腹が立ったら自分にあたれ、悔しかったら自分を磨け。』

村上春樹（小説家）

●コミュニケーション

１）チーム全体で話す。
　　数人で話す。
　　一対一で話す。
　　それを上手に使い分けること。

２）状況によって話がぶれないようにする。
　　相手によって話を変えてはいけない。

３）常にメンバー全員の気持ちを知っておくことは大切。
　　定期的に一対一で話すなど。

４）常に明るく楽しく。
　　仕事に負の感情を持ち込まない雰囲気を作ることが大切。

５）必要な話を必要なレベルで必要な人にする。
　　相手が望んでない話を理解できないレベルでしてもムダ。

６）神経質な人にはおおらかに、おおらかな人には神経質に、楽観的な人には悲観的に、悲観的な人には楽観的に。

７）仕事でミスした人に「ミスしただろ！」と怒っても百害あって一利なし。
　　原因や対応や予防策などを一緒に考えることが重要。

８）人や仕事をなめてると感じられるメンバーを見つけた時だけは厳しく。
　　なめられてもなめてもダメ。

９）仕事も遊びも類友ではあるが、できるかぎり負の影響が出ないようにする。

１０）議論の対立は失敗ではない。
　　対立を敵視すると自由な議論ができない。

１１）沈黙を同意と思ってはいけない。多くの場合、沈黙とともに問題が潜在化する。
　　　明確なYES以外は全てNOと受け取る。

１２）全てのステークホルダーと良い関係を築き、明示的・暗黙的な期待を察知してコントロールすることを心がける。

１３）人と人との問題は徹底的に話し合うしか解決の道はない。
　　　感情のぶつかりを恐がってはいけない。

『ミスした選手に「ミスしただろ」と言ったり責めてもしかたない。』
『本人が一番わかってる。』

 ピクシー（サッカー監督）

●クォリティ

１）目的、内容、責任の所在、〆切、優先度、質重視かスピード重視かなどは常に明確に。
　　曖昧さを徹底的に排除する。

２）どれだけ簡単な話でも箇条書きや表や図にして考える。
　　人と議論する時には簡単なものでも良いので必ずなんらかの紙を用意する。

３）必要のない冗長性を排除する。
　　ルーティーンワークについては、できる限り何も考えずに簡単にまわる仕組みを作ること。

４）成果物・タスクの粒度に注意する。
　　一つ一つが大きいと数が減って管理しやすい。
　　小さいと数は増えるが柔軟にアサインできたりする。

５）最新の問題が最優先ではない。
　　最古の問題が最優先でもない。
　　発生順と優先順位に関係はない。

６）目に見える成果物だけではなく、段取りや、会議や、議論などの質を意識する。

７）頑張りや心がけではなく工夫と仕組みで救う。

『神は細部に宿る。』

  ミース・ファン・デル・ローエ （建築家）

●コスト

１）なにかを作るコストとそれを利用するコストのバランスには細心の注意を払う。

２）〆切ぎりぎりに慌ててやるのが一番コストが低い。
　　意識的に上手に利用すること。

３）メンバーの作業を遮る度に生産性はどんどん落ちていく。

４）だらだらした会議は諸悪の根源。
　　会議のコストは莫大であることを常に意識する。

５）短期的に生産性を上げる方法はない。
　　プレッシャーをかけても思考は速くならない。
　　過度の残業（短期を除く）は生産性を落とす。

６）費用的なコストだけではなく精神的・身体的なコストを意識する。
　　サービス残業は費用的なコストをメンバーの精神的・身体的なコストに転嫁している。

７）全ての仕事を全力でやってはいけない。（そんなことしてたら家に帰れない。）
　　重要度に応じてコスト配分すること。

『放っておくと会議の時間の九十五％は「コメントの交換」に使われている。』

『これを「明確化のための質問」「代替案の提示」「リクエスト」の三つだけに絞ると面白いほど会議が前進する。』

大橋禅太郎（すごい会議）

●リスク

１）フラット＆オープンの実現が最大のリスク管理（メンバーからのアラート頼み）である。

２）契約前にできる限りリスクを洗い出して契約に反映する。
　　契約後にリスクを洗い出しても手遅れ。

３）問題が起きた時は、暫定対処をした後に何度も「なぜ」を繰り返して根本的な原因に到達するまで対処しない。

４）知らないことが問題になることより、知っているつもりで誤解していることが問題になることの方が圧倒的に多い。

５）リソースが足りなければリーダーは無力。
　　それを闇雲に根性で埋めようとするリーダー・マネージャーが最大のリスク。

６）リスクのない仕事はない。
　　リスクがあることが当たり前。
　　リスクがなければマネジメントなんぞいらない。

●リーダーシップ

１）「いいからやれ！」というのは通用しない。
　　それを言う人もそれで動く人も信用してはいけない。

２）正直に誠実に。
　　自分のミスは素直に認める。
　　公平にはできないけどできるかぎり公正でありたい。

３）リーダーだけは結果責任。
　　正しくても結果がダメなら意味がない。

４）常に問題や誤りが起きるのが当たり前。
　　要件も見積りも常に変化するのが当たり前。
　　問題や誤りや変化に対応することがリーダーの最も大切な仕事。

５）過度の残業の発生はマネジメントの失敗をメンバーに救ってもらっているということ。
　　残業は悪ということを徹底する。

６）平和だったらリーダーはヒマなのが正しい。
　　メンバーが忙しくなる頃にはリーダーの仕事のほとんどは終わってるはず。

７）リーダーの笑顔は義務。
　　加えて絶対にくじけない胆力。
　　いつでもヒマで上機嫌が理想。

８）どれだけオープン＆フラットを実現しても、管理者は同僚ではないし純粋なチームの一員にはなれない。
　　これはしかたない。

９）メンバーからの信頼は絶対に一朝一夕には得られない。
　　長期間にわたる日々の積み重ねでしか得られない。

１０）個人の評価は難しく苦しいことが多いが、厳しく明白に成果の差をしっかり反映するように努力すること。

１１）問題が起きた時には必ず先頭に立って矢面に立つ。
　　　絶対に逃げてはいけない。
　　　結果が伴わなくともその姿勢がチームの雰囲気をよくする。

１２）外部からの雑音を遮断することは難しい。
　　　一つ一つ理論的に検証してメンバーと共有する。

１３）旧来の悪習は自分以降の代には持ち越さないという強い意志を持つ。

１４）リーダーの成功は優秀なメンバーに支えられている。
　　　常に感謝の気持ちを忘れない。

１５）北風ではなく太陽でいよう。

『重要なことは、正しいか、間違いかではない。うまくいくか、いかないかです。』

『マネジメントとは、そのようなものです。』

ピーター・F・ドラッカー（マネジメントの神様）

●その他

１）数値はたんなる道具であり、現場の判断の材料であったり後を追うもの。
　　数値を計測・記録する事務作業はマネジメントの本質ではない。

２）ウソはあらゆる面でものすごくコストの高い最悪の手段。

３）夕会は人気がない。
　　朝会か午後会で。

４）人は変化を憎悪することが多いし、変化への基本的な反応は論理的なものではなく情緒的なものであることが多い。

５）ハラスメント系の問題は何もしなければ絶対に見つからない。
　　発見するための仕組みを用意すること。

６）ストレスやプレッシャーは逃げると追いかけてくるけど立ち向かうと逃げていく。
　　でもしんどい時は相談してね。

『やってみせ　言って聞かせて　させてみて　ほめてやらねば　人は動かじ』

『話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず』

『やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず』

 山本五十六（連合艦隊司令長官）

●クロージング

１）評価や反省は厳しくごまかしなく行う。
　　それが最も本人のためになる。

２）反省会は必須。
　　記憶が定かなうちに他者も交えて反省・改善をしないとせっかくの経験がムダになる。

３）反省会で、全員がオープンにフラットに悪い部分も含めて相互を評価し合えたら、そのチームはうまくいったということ。

４）全ての項目がマルな人はいないし、バツな人もいない。
　　固有のミスや特定のカテゴリで人を評価しない。
　　全期間を通したトータルで評価する。

５）打ち上げは必ずやる。
　　絶対にやる。
　　やる。

『あなたに幸運の女神が微笑んだのであれば、プロジェクトは無事に完了し、幸せになれます。』
『とてもとても幸せになれます。』
『多くの人々は、自分では何の失敗もしていないのに、ここまで到達することができないのです。』
『豪勢な夜を計画してください。』
『どんちゃん騒ぎをして散財してください。』
『そして、その時のことをいつまでも語り継げるようにしてください。』

「アート・オブ・プロジェクトマネジメント」

●ヒント１（仕事の進め方）

１）〆切を確認する。

２）成果物の内容を確認・提案して合意する。

３）タスクを分割してスケジューリングする。

４）難しいタスクの目処を早めにつける。放置してはいけない。

５）参考になる前例や詳しい人を探す。車輪の再発明はダメ。

６）定期的に報告する。ただし、困った時はすぐ報告する。

●ヒント２（ミーティングのコスト）

２０人でミーティングする際のコスト。

１）１人が事前に１０時間かけて準備して２時間で終わった場合、５０人時間。

２）だれもなにも準備せず５時間かかった場合、１００人時間。

この５０人時間の差が大規模で長期間のプロジェクトの場合に大差を生む。

●ヒント３（生産性）

２０人のチームの場合。

１）各人の生産性が１０％上がったら、２２人分。

２）各人の生産性が１０％下がったら、１８人分。

この４人分の差が大規模で長期間のプロジェクトの場合に大差を生む。

●ヒント４（報告メッセージ／メール）

ミーティングと同じようにコストを意識する。
読む人の時間をムダに奪ってはいけない。

１）目的を明確に。
　　問題提起なのか周知なのか依頼なのかメモ（エビデンス）なのか。
　　難問だったり緊急なら直接話そう。

２）不要な重複を削ってなるべくサイズを小さくシンプルにする。

３）リーダーは結論だけを知りたい。
　　サブリーダーはその経過も知りたい。
　　他のメンバーは具体的なやり方まで知りたい。
　　だからその順番で書く。

４）文章だけのメッセージでもレイアウトとマトリックスを意識する。
　　例えば「ＡはＢでＣはＤで」みたいな部分は箇条書きにする。

５）「ご連絡」とか「お願い」というタイトルはダメ。
　　検索できるとはいえ後から探すコストはバカにならない。

●ヒント５（オンライン反省会）

反省会は、社内グループウェアのメッセージ機能を使って、こんな感じでやってます。

１）全員がなるべく全員の良かったところと悪かったところを書く。

２）プロジェクト全体やお客さんや会社についてもなにかあればなんなりと。

３）非定型に自由にコメントＯＫ。気付いたことがあれば数年後でも書き込みもＯＫ。

オンラインで反省会をする理由はこんな感じ。

１）声の大きさや考えるスピードの影響が少ない。

２）その場の雰囲気や感情に流される確率が低い。

３）自分のペースでじっくり消化・表現できる。

４）場所とか時間とかの制約がない。

５）完璧な記録が残る。

●ヒント６（ファイアープロジェクト）

ファイアープロジェクトに助っ人参戦した場合の行動規範。
原因のほとんどはマネジメントもしくはコミュニケーション。

Ａ）全てのメンバーと１：１で話をして問題や要望を挙げてもらう。
　　リーダー、サブリーダーからは出てこない様々な話が出てくるはず。

Ｂ）面談でキーマンが浮かび上がってくるのでアサインを見直す。
　　ただし、人を腐らせて雰囲気が悪くならないように細心の注意を払う。

Ｃ）スケジュールに全てのタスクと全てのメンバーの空き工数を記載し、進捗もぴったり現状に合わせて状況をはっきりさせる。

Ｄ）リソース不足や課題が出てきたらすぐに手を打つ。
　　スピード感が変わったことを印象づける。

Ｅ）マネジメントの問題だった場合はメンバーに「君たちの問題ではないよ」と明確に伝える。

２０人程度のチームならこれらを１～２日で終わらせて雰囲気を一新する。
あとは普通のマネジメントへ。

●ヒント７（ヒューマンスキル）

ヒューマンスキルというものが「良好な人間関係を作るスキル」だとするとそんなスキルは存在しない。
それはあなたの人間性そのものが問われているのだから。

例えば、平成生まれの新人がアラフォー管理職を信頼するには、どれだけ一対一で一生懸命話してもダメ。
新人の多くは、まず世代の近い２～３年目の若手と仲良くなり、その仲良くなった先輩がその管理職にどう接してるかを見て決まる。「このおっさんとは本音で話してる」と思える場面を見てやっと信用し始める。
一朝一夕で勝負を決めるスキルやテクニックなどが入り込む余地は全くない。

●おまけ（メンバーの休暇について）

１）メンバーが休みたいと言ったら全てノータイムでＯＫする。

２）ちゃんと考えられる人は、ちゃんと時期などを考えてるから問題ない。

３）休みたい人を無理矢理引き止めてもいいことがない。

『終わらない仕事はない。』

最初の会社の先輩

畜生道！ 岡田斗司夫の性行為日記。 愛人80股,せい奉仕隊の過去告白から愛人日記流出まで

ブヒブヒ。

てめーいくつだよ？死ねよ豚。

キチガイみたいな豚畜生の岡田斗司夫（養豚）。
こいつの犬にも劣る下劣なセックス日記が下になります。

こいついくつなんだよ？
まさに豚畜生。

こんなのコロした方がいいだろとみんな考えてます。





aijin @aijin81 · 4h 4 hours ago
○○（22歳）　大阪芸大卒業生 
卒業謝恩会で「セフレになろう」とナンパ。昨日、東京に越してきたのであさって抱いてきます。

芸大生の彼女が増えたので、統一番号をつけます。 
理想は各学年･各学部から一人づつだったけど、実際 は「キャラ造型3年に二人、1年に二人」「文芸3年に二人」という偏り具合ですね。

aijin @aijin81 · 4h 4 hours ago
○○○○（20歳・大阪芸大生） 
　実は芸大1号・○○の親友。でも可愛いしスタイルもいいから、以前から狙っていた。彼氏と今年はじめに別れたので、恋愛相談→付き合うことに。

aijin @aijin81 · 3h 3 hours ago
一度に２人、十代の愛人ができました！
おとついの講義後、大学バスで一緒になった一年生女子３人組に駅前のマクドナルドでおごって、「３人揃って愛人にならないか？」ともちかけたら、「芸大５号：りいこ」と「芸大６号：亮子」がＯＫしました。

aijin @aijin81 · 3h 3 hours ago
りいこが帰った後で深夜に芸大４号･里奈が来て、初セックスを一晩堪能。青いお薬パワーでお昼まで４回も中出ししてきました。

aijin @aijin81 · 3h 3 hours ago
大阪芸大はハシカのせいで全学休講。でも大阪には仕事で行かなきゃいけないので、予定を組み替えました。金曜午後に芸大５号・リイコと初セックス、夕方から芸大３号・○○と焼肉デートして、夜は芸大４号・里奈とセックス。里奈は彼氏が大阪に来てるので、深夜１時までに帰して、そのまま一人の夜を満喫。翌朝８時に芸大２号・涼子が朝立ちセックスをしに来てくれます。午後から東京に帰るか、芸大１号・○○を呼び出して抱くかは考え中です。

aijin @aijin81 · 4h 4 hours ago
ここからしばらく、写真館です。 まず、芸大1号こと○○○○（20歳）。この写真でみるよりずっと陰毛は薄く、ドテ周りにぼやっと生えているだけ。

ニックネーム：芸大７号･･･○○○○（ヨシエ）・24歳。分類：いちおう婚約してるので「彼女」 
結婚・家庭願望が強いので今後、泥沼が予想される（笑）芸大7号（○○○）の写真追加です。木曜にお泊りしてくるので、ヌードを撮ってきます。ただし、現在はこの写真の頃より5キロ以上もコロコロ太ってます。

aijin @aijin81 · 3h 3 hours ago
今度は芸大6号の亮子と別れることになりました。いや、これが面白い。原因は特にない、というより、もともと恋愛感情がなかった、というだけだろうね。向こうから「別れたい」という電話があったので了解したら、一度電話が切れてあらためてかかってきて、今度は「教え子とこんなことしてエエと思てるんか！キショイんだよ、お前は！」と安っぽい罵倒がはじまりました。別れの電話もこの電話もずっとトイレで聞いていたので、適当に「あ～、そう？」と聞き流してると、どんどん向こうはエスカレートしてくるけど、なんせボキャブラリーが少ないから「こんなことしてエエと思てんのか」「お前は最低や」「死ね」しか言葉が出てこない。「そうかぁ」とか流してると、ついに「死ね」と言って電話は切れました。まぁ言いたいだけ言わせたし、もうやることはやっちゃったわけだから、これ以上追いかける意味はないし。
とりあえず、今の10代は恋愛の相手としてはダメダメなことがよくわかりました。「若い子は騙して抱いて、終わったら捨てろ」というのが僕の中の法則みたいですね。それ以上の値打ちはないような気がするなぁ。

http://matome.naver.jp/odai/2142111923633727701

ジョジョの奇妙な冒険 実写化

ジョジョの奇妙な冒険が実写映画化されるとのこと。

監督は三池崇史。

テラフォーマーズという映画で大爆死を遂げた無能監督です。

散々な出来だったため続編の予定も立ち消えになったということです。

ジョジョの場合、ファンが多いので、どんなにひどいできてもある程度利益が出るという算盤勘定で実写化が決定したのでしょう。

糞映画になることがもう確定しています。

オリジナルキャラとか多分わんさか出てくることでしょう。

上司が変わったら仕事のミスが無くなった

はてなブックマークに載っていた良い記事。

二言目には人格否定してくるクズ上司のもとで擦り切れてしまう前に別の職場を探しましょう。



↓



社会人２年目だけど上司が変わったら仕事のミスが無くなった

社会人１年目、上司に怯え毎日凡ミスでボロクソに怒られて死にたい死にたいと思い続けていた。
ちょうど去年の今頃胃痛で死にかけてた。

社会人２年目になり上司が変わった。


するとどうだろう、ミスがほとんど無くなった。
まあ、まだミスはするんだけど本当に９５％ぐらい減った。


心もめちゃくちゃ楽。
メモしてても全く仕事覚えられなかったのに、今メモ無しでほとんど頭に入ってるし、サクサク仕事出来る。

本当に無能クソゴミ扱いだったのに、できないなりにいじってくれるからいじられキャラってことで人間関係も良好になった。

ちょっとドジだけど素直で良い奴ってキャラになると無能でも楽に生きれるってはてなで見たことあったけどまんま今その扱いになってる。

最近では自分だけの仕事も任されるようになって、やりがいも出てきてる。

今年度から本当に仕事が辛くなくなった。

でも根本的に仕事が全く辛くなくなったのはなんでなんだろう。
仕事に慣れただけじゃない。
今の上司が良い人だからだよ。


以下、前の上司から変わった点。

ミスをした時
（前の上司）　人格否定
（今の上司）　何故こうなったか笑いを交えて教える

ミスをした時その２
（前の上司）　なんで分かんねぇなら聞かねえんだよ！
（今の上司）　教えなかった俺らが悪い！とイチから教える

質問をした時
（前の上司）　あ？それぐらい普通に考えたらわかるよな？
（今の上司）　あいよ！何？

仕事の指示
（前の上司）　これやっとけ（書類投げつけ）
（今の上司）　これやってくれる？悪いね

残業
（前の上司）　残業してでもやれ
（今の上司）　定時になったらさっさと帰れ

仕事の内容
（前の上司）　お手伝い
（今の上司）　実戦中心

確認をした時
（前の上司）　一回言ったこと言わせんな
（今の上司）　そう！オッケー！！

まだまだ沢山有るけどざっとこんな感じ
てか今思うと前の上司がクソすぎたのかもしれないけど・・・
分からないことを聞きやすい環境、実戦で覚えさせるっていうのは大事なんやねと思ったよ。
無能なりにこれからも頑張るよ。


引用元
http://anond.hatelabo.jp/20160916213845

ビジネスにも通じるプロギャンブラーの勝負に勝つための秘訣

千原Jrの「ダラケ」というテレビ番組でプロギャンブラーをゲストにした回がありました。

ゲストの3人は海外のカジノでギャンブルのみで生活をしているとのこと。

そこで非常にためになる「勝つためのレベル3の視点」の話がありました。

そのレベル3の視点とは？

レベル1は自分の手だけ考えてる状態。

ポーカーならツーペアが揃ったとか。
ツーペアなら勝てるだろうとか。

レベル2は相手の手まで考える状態。

自分はツーペアだけど相手がスリーカードなら負けるかもとか。

そしてレベル3とは相手の脳みそに入り相手が自分をどう見ているかを予想するレベル。

自分がどう見えているかを意識することはとても重要。

意図的に自分がアホに見えるように演出して、相手を油断させるなど戦略が広がります。

また、勝負の時に相手がこちらのチップを見た時には勝負を降りろとも言ってました。

「相手がこちらのチップを見る」
これはどういうことでしょう？

レベル3の視点になればわかります。

「あのチップは俺のものになる」ということ。

つまりかなりいい手が入ってる可能性が高いのでそういう時は降りたほうがいいということです。

横浜市長 ネコババ婆 林文子 税金でヘアメイク

　林文子横浜市長(70)が、自らのヘアメイク代を税金から支出していたことがわかった。横浜市長の給与は全国の首長でもトップクラスの約2400万円(2014年)で、舛添要一東京都知事に次ぐ。舛添知事の“5000万円外遊”問題では、林市長は過去にファーストクラスを使っていたことを明かし「ケースバイケース。年齢も70歳になって、体調維持が大事」と説明した。ただ、舛添氏については、「ちょっと度が過ぎている。考えられない」と批判していた。


このババア、税金で2400万円もの報酬を得ていて、さらにたかるか。
こんなババアの髪の毛、生えていても生えていなくても誰も気にしないのにふざけんな！！

こんな老害ども皆殺しでいいね。

詐欺師帰化朝鮮人、舛添要一都知事。要人との面会のために高級スイートに宿泊したというのは嘘。実は面会なんてしてなかった。

東京都知事・舛添要一の海外出張費が高額だといわれている問題。１６日、訪米中の都知事はワシントンで会見し、「無駄はきちんと省くが、必要なことはしていかないといけない。必要な都市外交はやっていく。きちんとしたところに泊まっているかどうかは非常に大事。何もかも削減すればいいということではない」と反論した。

事の発端は昨年１０月２７日～１１月２日のパリやロンドン視察の出張費。都職員ら計２０人、計約５０４１万円。内訳は航空費約１４４４万円、５泊分の宿泊費約９２２万円（キャンセル代含む）。知事の飛行機は往復２６６万円のファーストクラス、パリの宿泊は１泊約１９万８０００円の「インターコンチネンタル・パリ・ルグラン」のスイートルームに３泊。ちょっとした大名行列だろう。

都条例では、知事の宿泊費はパリなどの大都市では「１泊４万２００円」、航空運賃は「最上級の運賃の範囲内の実費」と規定している。ただ増額が可能で、職員の旅費条例にならって都人事委員会に申請する。都は今回、この手続きを経て宿泊費を増額。スイートの目的は「要人との急な会談に対応するため」（舛添発言）だが、実際に面会はなかった。

「ぜいたくざんまい」と批判された元都知事・石原慎太郎よりも、回数も随行員の数も金額も大きい知事は就任２年で８回の海外視察をし、既に約２億１０００万円を使った。これから来年３月までに、ジャカルタ、リオ五輪など５回の外遊日程が決まっていて既に３億３５００万円の予算も計上されている。「問題はその成果」（都議の１人）だが、国会議員経験者で外相気取りなのだろう。同時に都民の血税だという感覚のマヒがこれからも続くと思うとうんざりだ。（Ｋ）※敬称略


この舛添要一という不細工ハゲ。
実は帰化朝鮮人だったとのこと。
だから日本人の税金を無駄遣いしてよろこんでいる。

マジですぐ死んで欲しい。

不細工ハゲ舛添要一、税金で一流ホテルに宿泊「トップが二流のビジネスホテルに泊まりますか。恥ずかしいでしょう」

お前みたいな不細工がイギリスだのフランスだの行ってなんになるんだよ。ボケが。死ね！！

　－－ロンドン、パリの出張に対する批判が全く完全に消えたわけではないが、どう受けとめているか。

　「条例に基づいて、知事はこういうふうにして行きなさいということでやっているだけです。それからもちろん無駄は排さないといけない。しかし、結果でもって判断しないといけないので、（質問した香港の記者に）聞きますが、香港のトップが二流のビジネスホテルに泊まりますか。恥ずかしいでしょう、そういうことであれば。ですから、少し冷静に考えていただいて、無駄なものはもちろん排します。しかし、必要なことは必要です」


都民の税金を使って、観光してきた不細工ハゲの舛添要一。

もし自分の身銭なら安いホテルを選ぶくせに、税金なら一流ホテルに泊まるという。

おい、他人の金で一流ホテルに泊まって開き直るほうが恥ずかしいんだよ。

クズが。
死ね！！

ダウンタウンの松本人志がクズすぎる。

ダウンタウンの松本人志ってほんとクズすぎ。

こんなのをまっちゃん、まっちゃんとか言って持ち上げるなんて狂ってる。


■松本語録 

・喫茶店に入ったらそこにいた女のほとんどが俺とやった女だった（自伝「遺書」にて） 
・ダブルやトリプルや～と毎日ムチャクチャしてた（自伝「遺書」にて） 
・これから4Pするんや～と車から外へ歩いてる人へ叫んだ（HEY!HEY!HEY!にて、つんく証言） 
・女子中学生大好き（ラジオにて） 
・15歳ぐらいがストライクゾーン（ダウンタウンDXにて） 
・3日前にナンパしてセックスした女をまたナンパして「えぇ～マジぃ？」と言われた（自伝「遺書」にて） 
・中学生の頃、下着泥棒していた（ラジオにて） 
・精子を顔にかけたり、顔を足で踏むのが好き（HEY!HEY!HEY!にて江口洋介とのトークにて） 
・鼻にチンポすりつけてそのまま出したい願望がある（松紳にて、紳助、人生で初めて鼻フックマニアに出会えて感動） 
・性病検査に行きたくない理由は、自分が性病を撒き散らしてる張本人だったらイヤだから（松紳にて、紳助ドン引き） 
・平成生まれとセックスしたい。平成生まれは貴重でしょう（平成14年あたりの松紳にて） 
・乳さえ出たら小学生でもイケる（ラジオにて、高須ドン引き、山崎邦正爆笑、その後「下の毛のないくらいの子がいい」発言に松本爆笑） 
・女は30歳まで。女の30歳は男で言えば50歳。（様々な媒体で発言） 
・赤ん坊の前でタバコ遠慮する風潮が嫌い。吸ったってええやん（ラジオにて） 
・みんな長生きしすぎ。80歳になったら全員処刑したらええねん（ラジオにて） 
・HEY!×3にて浜田が松本に対し「こいつ14歳ぐらいの子と付き合ったりしてたで」と言われ、 
　「ほんま告訴するで」と反論するが浜田強気で「ええで、事実やし、俺勝てるで」と言われ沈黙、 
　その後ゲストのウーアに「ロリコンで有名やったですもんね、だから15の時ナンパされに行きました」と言われ赤面。 
・HEY!×3にてELTの持田香織に「昔松本さんにナンパされました」と言われ赤面。 
　浜田が「いくつの時？」と聞くと持田が「16歳ぐらいの時です」と言い、さらに赤面

松本「俺は絶対にコンドームなんて付けない。 
セックスというのは粘膜と粘膜の接触が無いと意味が無いんだ。 
俺は射精する寸前に抜いて外に出すのが得意だからコンドームなんて必要無い。」 
（その後、出来ちゃった婚へ） 

Javaで月末を取得しようとすると2月31日が取得される不具合について。

Java　月末　というキーワードで検索をすると以下の様なソースコードが見つかります。
1月なら31日、2月なら28日か29日を取得したい場合に使います。


実はこの実装だと29日以降に動かすと2月31日という値が返ってきます。
つまりある時期だけ不具合が出るという危険なコードです。

/**
 * 指定した日付文字列（yyyy/MM/dd or yyyy-MM-dd）
 * における月末日付を返します。
 * 
 * @param strDate 対象の日付文字列
 * @return 月末日付
 */
public static int getLastDay(String strDate) {
    int yyyy = Integer.parseInt(strDate.substring(0,4));
    int MM = Integer.parseInt(strDate.substring(5,7));
    int dd = Integer.parseInt(strDate.substring(8,10));
    Calendar cal = Calendar.getInstance();
    cal.set(Calendar.YEAR, yyyy);
    cal.set(Calendar.MONTH, MM);
    int last = cal.getActualMaximum(Calendar.DATE);
    return last;
}

getInstanse()は実行日時が影響します。
29日に実行すると、cal.set(Calendar.MONTH, MM);の部分で2月の場合、2月29日となり、3月1日になります。そして3月の末日の31日がリターンされます。

この解消法は、以下のようにcal.clear();を入れることです。

/**
 * 指定した日付文字列（yyyy/MM/dd or yyyy-MM-dd）
 * における月末日付を返します。
 * 
 * @param strDate 対象の日付文字列
 * @return 月末日付
 */
public static int getLastDay(String strDate) {
    int yyyy = Integer.parseInt(strDate.substring(0,4));
    int MM = Integer.parseInt(strDate.substring(5,7));
    int dd = Integer.parseInt(strDate.substring(8,10));
    Calendar cal = Calendar.getInstance()；
    cal.clear();
    cal.set(Calendar.YEAR, yyyy);
    cal.set(Calendar.MONTH, MM);
    int last = cal.getActualMaximum(Calendar.DATE);
    return last;

}

ライオンがドアを開けてきてワロタ

車の中からライオンを見ているサファリの動画ですが、ライオンがドアを開けてくる動画です。